Apie brendingo realijas Rusijoje kovo mėn. duotajame interviu portalui "Republic" pasakoja "Mildberry" vykdantysis partneris Olegas Berijevas (tiems, kas dar moka rusiškai).
Agentūra "Mildberry" buvo įkurta 1999 m. kaip specializuota pakuotės dizaino agentūra. Nuo 2003 iki 2009 m. "Mildberry"įkūrė ofisus Briuselyje (aljansas su belgų "Pineapple Design"– tai buvo pirmas atvejis Rusijos istorijoje, kuomet rusų dizaino agentūra atidarė ofisą Vakaruose), Milane (aljansas su "Lumen"), Londone ir Dubajuje. 2012 m. keičiama agentūros vystymo strategija – ji nukrypsta į Aziją. 2014 m. "Mildberry" gauna stambių užsakymų Kinijoje ir po metų atidaro ofisus Honkonge ir Šanchajuje. 2015 m. tarp "Mildberry" akcininkų atsiranda privatus Honkongo investicinis fondas.
«МЕЧТА ПРОПАЛА, ПЕРСПЕКТИВЫ НЕТ». ЧТО СЛУЧИЛОСЬ С РУССКИМИ БРЕНДАМИ? Олег Бериев знает о брендах чуть больше других. Агентство Mildberry, которое он возглавляет, помогает клиентам создавать бренды и управлять ими (что бы это ни значило) с 1999 года. Оно работало с Coca-Cola и Unilever, Pfizer и Johnson & Johnson, Сбербанком и РЖД. У Mildberry есть офисы в Шанхае, Гонконге и Лондоне. Мы поговорили с Бериевым о том, как интернет поставил маркетинг с ног на голову, о «гигантской мясорубке», которая перемалывает бизнес мировых корпораций, и о том, почему великие русские бренды так и не появились на свет.
– Я короткий вопрос задам. Что такое бренд – сейчас и когда вы начинали, в 1990-х?
– Сейчас уже странно, но было время, когда вопрос «Что такое бренд?» звучал регулярно, и мы все на него пытались ответить. Особенно когда создали компанию в 1999 году. Но с брендами мы общались, конечно, и до того – самый известный был Invite Plus, потому что до Mildberry я был ответственным за маркетинг Invite.
– Это который «Просто добавь воды»?
– Да. Слово «бренд», правда, не содержало в 1990-е никаких глубоких смыслов. Бренд ассоциировался с внешними идентификаторами, мы видели бренды сквозь призму рекламных кампаний, нам хотелось креатива, эффектных картинок, красоты. Безумное количество талантливых людей, помешанных на красоте и не понимающих смысла – так выглядел тогда рекламный рынок. А к 1999-му мы пришли со сфокусированной концепцией бизнеса – только бренд, брендбилдинг. От всех остальных агентств мы отличались тем, что не брали никаких заказов, кроме заказов, связанных с брендами.
– Вы убрали все заказы на создание и размещение рекламы из своего бизнеса?
– Мы вообще все убрали. Это было странно, потому что тогда рынок не был специализированным, все занимались всем подряд. А мы стали говорить: «брендинг», «брендинг», «брендинг». И вот, произнося слово «брендинг», мы понимали, что надо копать глубже, оставаться на поверхности бессмысленно. Там нет перспектив ни для бизнеса, ни для чего. Что там – просто картинки? Этого мало. И мы стали копать.
– Зачем, если клиенты платили за картинки?
– Нам же хотелось много денег зарабатывать, а за картинки платили мало; нам нужны были смыслы, которые ценили бы выше.
– То есть быть больше чем дизайн-бюро?
– Да. К тому же я не дизайнер, мой партнер не дизайнер, у нас не было дизайнерских творческих амбиций, у нас были бизнес-амбиции. Нам хотелось славы и денег. Дизайн может обеспечить славу, но не деньги. Поэтому нам было интересно копаться в смыслах, и мы эти смыслы стали вытаскивать на поверхность и вокруг них строить свои услуги. Мы рассказывали, как могли, клиентам, что такое бренд, почему надо вкладывать в бренд деньги, почему важна стратегия, почему необходимо постоянство коммуникаций. И все крутилось вокруг формирования констант.
– Константы – на стороне бренда?
– Да, смыслы, идентификаторы, цвета, логотипы, базовые решения. Основная идея бренда как раз была связана с постоянством, с целостностью: бренду нужно совершать большое количество действий и сообщений абсолютно одинаково, с одинаковым tone of voice, с одинаковым look and feel («интонация», «внешний вид, ощущение». – Republic), в рамках заданных стандартов. И мы научились доносить эти смыслы, мы научились, подсмотрев на Западе, писать регламенты, бренд-буки, гайдлайны. И постепенно мы пришли к такой красивой услуге, которая называлась brand guardianship («присмотр за брендом», «охрана бренда». – Republic). То есть в начале мы разрабатывали бренд, а потом помогали клиенту обеспечить постоянство коммуникаций.
– Но, возвращаясь к вопросу, – как вы стали понимать бренд?
– За 20–25 лет мы ускоренными темпами прошли весь исторический путь бренда как явления. В начале это был идентификатор – я произвожу продукты или услуги и хочу как-то их идентифицировать. Идентифицировал, назвал – теперь меня начинают узнавать. Дальше таких как я становится больше, моего идентификатора недостаточно, я начинаю придумывать что-то больше, оставаясь на территории визуальных решений: больше цвета, больше картинок, еще лучше упаковка. Но и все другие начинают делать то же самое. Мне нужно делать следующий шаг, то есть, мне нужно выходить в информационное, коммуникационное поле, а там надо что-то говорить. А говорить что? Не знаю. Не скажешь же: «Мой продукт самый вкусный». И вот тогда начинают конструироваться смыслы.
А потом появляется диджитал. И диджитал все портит.
– Как портит?
– Диджитал – новая реальность, которая мешает нам, разрушает стандарты, но и заставляет нас двигаться при этом. И мы не знаем, как двигаться. Во-первых, диджитал формирует новое поколение, которое ведет себя по-другому: перестало смотреть телевизор, не ходит в магазины. А, во-вторых, пропадает требование постоянства коммуникации. Его больше невозможно обеспечить – нужна гибкость, подвижность. Неважно, насколько постоянны идентификаторы бренда, важно, какой образ мы создаем в мозгах потребителя. Постоянство восприятия важнее, чем постоянство идентификаторов.
– Для диджитала что, нельзя написать гайдлайны?
– Гайдлайны всегда можно писать. Просто в традиционном, олдскульном понимании, гайдлайн – это регламент «что делать», а в новом понимании гайдлайн – это регламент «что не делать», скорее. В традиционном понимании брендинга мы говорим: «Вот бренд, его нельзя менять. Логотип – не менять. Цветовую гамму – не менять». А потом появляется Google, который меняет логотип почти каждый день. Это же нельзя! Нет, это в традиционном мире нельзя, а в новом можно.
– Вы имеете в виду Google doodles?
– Да, и не только Google – остальные бренды тоже экспериментируют. В новом мире потребитель интерактивен, мы не управляем его поведением как раньше, он сам выбирает – смотреть рекламу или не смотреть. Ему неинтересны наши стратегии, у него большое количество возможностей, большое количество гаджетов, мобильных приложений, информационных потоков. И он, а не крупное рекламное агентство, ими управляет, сидит в центре информационных потоков.
– Получается, что от жесткого регламентирования отрасль пришла к периоду экспериментов?
– Я думаю, что и мы, и отрасль еще пока никуда не пришли. Сначала вдруг бренды ринулись в онлайн и в диджитал. Все стали играть по правилам, действующим в онлайне, и потеряли идентификацию. Потому что правила в онлайне диктовались не специалистами в брендинге, а специалистами в диджитал, а те требовали решений, которые убивали идентичность – говорили, например, что старый шрифт в интернете не работает, задавали новые метрики – например, что нужно обеспечить число просмотров и т.д. Потом продуктовые товарные бренды стали производить собственный контент и создавать сервисы.
– С контентом понятно – как еще напоминать о себе в интернете, кроме как создавая новый контент, а сервисы откуда берутся?
– Сервисы возникают потому что бренды, попав в новую среду, начинают осваивать новый функционал, добавлять услуги.
– Потому что это теперь можно?
– Конечно. Берем «Актимель» (совершенно условно). На полке в магазине – это полезный для здоровья продукт, по телевизору тоже, а в интернете что делать? И появляется приложение, допустим, «Замерь свое здоровье». Откуда это берется? Традиционный бренд рождался в условиях линейного customer journey (буквально – «путешествие потребителя». – Republic), мы могли очень четко описать путь потребителя: дом – дорога на работу – магазин. Отсюда: реклама на ТВ – реклама на радио и щитах – реклама в магазине. С приходом диджитал все поменялось. Интернет – это сеть, где постоянно возникают связи, и процесс возникновения связей и взаимодействий бесконечен. Сначала вы рождаете связи вокруг своего продукта, вокруг его смысла, потом вы понимаете, что ваши связи заканчиваются, а среда динамичная, не позволяет вам останавливаться, вы должны двигаться дальше. И вы из продукта, полезного для здоровья, приходите к разговорам о здоровье (это контент), дальше – в сервис о здоровье, потом вы идете в спортзалы, потом – к Nike, другим смежным брендам, и выстраиваете еще больше связей, потому что это единственная возможность выжить в онлайне.
Потом, когда бренд уже далеко ушел в онлайн, начинается осмысление: «Подождите, подождите. Что- то нас очень много в диджитале, а люди-то живут в реальной жизни. Они едят настоящие продукты. Что-то мы потеряли». Возникает новая концепция, предполагающая движение из офлайна в онлайн и наоборот: любая точка контакта в онлайне должна выводить потребителя в офлайн, а любая точка контакта в офлайне должна приводить в онлайн.
Эти встречные процессы говорят о том, что бренды будущего – однозначно омниканальные бренды. Они не будут чисто диджитальными с выходом в офлайн или офлайновыми с присутствием в диджитал. Они не будут ни продуктовыми, ни сервисными. Они и продуктовые, и сервисные, и контентные, какие угодно. Происходит диффузия. Но и это только внешняя часть, вершина айсберга.
– Куда уж больше?
– Еще нужно обеспечить реализацию этих новых моделей. Весь нынешний бизнес – это операционные процессы, которые были сформированы в прошлом, которые были ориентированы на прошлый customer journey. Поэтому появляется концепция digital transformation: как, используя современные технологии, преобразовать сам бизнес-процесс? Я себе представляю это так: в мире образовалась гигантская мясорубка, которая называется digital transformation, и перед этой мясорубкой – длинная очередь. В начале очереди – компании, которые уже сейчас должны трансформироваться, иначе они погибнут: банки, страховые компании, а в конце – сырьевые компании, которые пока не испытывают острой нужды в преобразовании. С другой стороны мясорубки выходит фарш, это еще даже не котлета, это просто фарш, с которым может ничего не получиться. Я, конечно, утрирую, но мы это видим, и еще три года назад такой мясорубки не было. И люди не произносили слова «digital transformation».
– То есть, от обсуждения маркетинговых задач компании перешли к бизнес-процессам?
– Получается, что потребитель и диджитал меняют бизнес-процессы. И вся проблема в том, что никто пока не знает, как менять бизнес-процессы, как инвестировать преобразования. Например, мы пришли в Китай два года назад с компанией Food Union (производитель молочных продуктов, имеющий российских акционеров. – Republic). И за это время они полностью поменяли бизнес- модель, в том числе благодаря нам. Возникает парадокс. Для того, чтобы обеспечить выраженное конкурентное преимущество, вы в своих маркетинговых стратегиях должны найти какую-то новую модель. Вы ее находите, она всех вдохновляет, люди верят в нее, а дальше выясняется, что нужно преобразовывать бизнес-процессы.
– Приведите пример преобразованного процесса.
– Например, такой новый сервис – подписка на еженедельную доставку кастомизированых наборов молочных продуктов. Представляете? Подписка – новая модель. Наборы должны быть подогнаны под конкретного потребителя – новая модель. Как все это реализовать в индустриальных масштабах, если не перестроить полностью традиционную молочную компанию? Это вообще другой бизнес.
– А в чем тогда ваш бизнес?
– Вот это меня тоже немного пугает. Какая модель у любого агентства – сервисного, рекламного, не важно? В основе нашей модели концепция «профессия – это заговор против непросвещенных». Нам надо создавать знания, прятать их и продавать эти знания, потому что в знаниях есть value («ценность, стоимость». – Republic). Мы приходим к вам, выслушиваем, уходим, что-то там делаем, не допуская вас в процесс, и возвращаемся с результатом. И это не надо делать быстро, потому чем быстрее мы делаем работу, тем ниже value. Мы потратили 5 минут – это не стоит денег, а вот если месяц – то да! Месяц думали! Вы же не знаете, что мы делали месяц, поэтому наша модель – поддерживать состояние заговора и таинства.
А новая модель не позволяет так поступать. Новая модель требует немедленных действий в режиме реального времени и вместе с заказчиком.
– Так чем теперь управляет маркетинг?
– Раньше мы создавали бренд и обеспечивали постоянство и последовательность всей коммуникации, а сейчас мы управляем не постоянством и последовательностью, мы управляем тем, как потребитель воспринимает бренд и опытом, связанным с потреблением.
– Вы говорили про Китай, про трансформацию индустрии во всем мире, но как это относится к России? Вообще, должен ли бренд иметь национальную идентичность, русскость в нашем случае?
– Если вернуться в 90-е, то сначала все игнорировали русскость, потому что она ассоциировалась с плохим советским качеством, с ограниченностью выбора. Потом стали появляться свои товары и услуги, и люди постепенно стали переключаться на российские бренды, и встал вопрос – а что такое русское? Нам нужны были источники русскости. К сожалению, их не очень много – они либо в советском, либо в досоветском прошлом. И каждый пытался найти свое понимание. Причем, что важно – этот поиск шел в рамках постановки и решения бизнес-задач, это же не потребитель ходил и думал, что такое русскость – это предприниматели тратили свое время для того, чтобы описать русскость, и они описывали ее сообразно той картинке, той мечте, которая у них была. Гигантское количество надежд и перспектив рождало амбиции, и эти амбиции воплощались в концепцию русскости: мы видели себя большой, сильной страной с огромным потенциалом, творческим, в первую очередь. Так ведь и есть! И мы находили способы это артикулировать, мечтая о глобальной экспансии своих брендов и своих продуктов, и это заставляло нас думать и двигаться.
– Вы говорите сейчас о начале 2000-х, когда во всех отраслях экономики был очевидный рост?
– Да. Мы наблюдали удивительное событие: большое количество российских компаний, которые прошли этап первоначального накопления капитала, стали приходить к нам с задачей или с идеей создать что-то реально стоящее. Они говорили: «С деньгами понятно, мы научились зарабатывать, но сейчас хочется создать что-то реально стоящее». И они все говорили: бренд, перспектива, идея, амбиции, международные рынки. Мы видели всплеск задач в начале 2000-х, а потом мы видели, как эти идеи растворяются. На любом рынке должно накопиться критическое количество идей, реализованных проектов, которые перерастают в совершенно новое качество. Россия, увы, не успела пройти этот путь накопления опыта, чтобы выйти на качественно новый этап. Все, что мы видим – это более или менее успешные попытки реализации русских концепций в брендах, в коммуникациях, в дизайне. Но мы не конвертировали эти попытки в качественные, заметные на мировом уровне решения, потому что не успели, не долетели. Как самолет – по взлетной полосе разгонялся, а полоса вдруг закончилась.
– А что случилось-то?
– Мечта пропала, перспективы нет, будущего. А когда нет мечты, тогда все остальное бессмысленно. Мы же предприниматели, романтики, нам нужна мечта, эта мечта должна подпитываться. Мы находимся в России и можем зарабатывать деньги в нынешних условиях – это не проблема, главное, чтобы условия не менялись слишком часто. Но мы говорим не о зарабатывании денег, мы говорим о том, как созидать, а созидание – это ведь не про зарабатывание, созидание требует перспективы, требует того, чтобы тысячи предпринимателей просыпались утром с мечтой, а миллионы других хотели стать предпринимателями и имели свою мечту. И что мы видим сейчас? Посмотрите на современное бизнес-коммьюнити – это же люди, сделавшие бизнес еще в 90-х.
– Не произошло обновление?
– Я его не вижу. Да, есть молодые предприниматели, но в моем понимании развитие – это когда каждый год предпринимателей все больше и больше. Если бы мы развивались качественно, мы бы видели, что количество молодых предпринимателей существенно превышало бы количество старых предпринимателей. Но этого нет. Мы видим те же самые лица в новостях. Кто есть? [Олег] Тиньков? Ну, он был нашим клиентом еще черт знает когда.
Я помню, когда-то делал презентацию в Минэкономразвитии, и приводил статистику, не российскую: из каждых ста компаний, проживают год – 20, а проживают три – 5. То есть для того, чтобы получить пять бизнесов нормальных нужно, чтобы 100 компаний создались и погибли 95.
– Вы имеете в виду компании, которые претендуют на национальный масштаб. Потому что конечно же вокруг очень много малого, среднего бизнеса: рестораны, кафе, мода и прочее. У них мечта маленькая?
– Ну, 140 миллионов человек – большой рынок, и всегда будут люди, которые что-то тут создают, что-то придумают. Но для того, чтобы запустить по-настоящему значимые процессы, необходим масштаб. Это не вопрос количества ресторанов, это вопрос количества владельцев ресторанов, которые мечтают создать национальные сети, инвестируют в это деньги, идут к этому. Но нет же, они создали ресторан и остановились. А потом еще одни остановились. В этом нет потенциала, в этом нет энергии.
– На этот счет есть даже исследование, показывающее, что рост малого и среднего бизнеса благотворно влияет только на экономики, которые уже развиты, а в небогатых странах – наоборот, мешает экономическому росту. Потому что только большие компании могут инвестировать в человеческий капитал, финансировать настоящие инновации и выдерживать конкуренцию. Иными словами, наличие большого количества малого бизнеса в Таиланде никак не поможет Таиланду стать глобальным экономическим игроком уровня Кореи.
– Конечно, потому что нужны серьезные драйверы, а не те, что у малого бизнеса. У нас в компании странная ситуация, мы отчасти испорчены Китаем. Мы разрабатываем решение в Китае, мы нарабатываем опыт, но мы не знаем, как применить его здесь, потому что он слишком дорогой, слишком сложный. Окей, мы его можем применить в Норвегии, потому что там другая среда, а здесь я даже не знаю, к кому с ним прийти.
– Ну в России тоже есть большие молочные компании.
– А зачем им? Здесь есть 2–3 молочные компании и им хорошо. Если бы они видели десятки других компаний с потенциалом роста, а не просто десятки маленьких органик-ферм, вот тогда бы они себя вели по-другому. И эти компании ведут себя по-другому на других рынках. Посмотрите на Danone на других рынках, посмотрите на Pepsi – именно там происходит digital transformation. А здесь кажется, что им лучше вообще ничего не менять: трансформация компании – это много денег и долгая перспектива, а если загадываете меньше чем на три года, даже и начинать не надо.
В таких ровных, без роста или депрессивных экономиках работает другая модель – модель небольших преобразований, улучшений даже. В бизнесе всегда есть, что сделать лучше ограниченным количеством ресурсов. Вы идентифицируете все улучшения, которые вам необходимы, рисуете план на год и говорите – каждый месяц два улучшения. И к концу года ваша компания лучше. Было 10, стало 11. Ну и нормально. Есть ли там потенциал для инноваций? Откуда?
В России, конечно, бывают проекты, которые инициируются на высоком уровне. Взять того же [президента Сбербанка Германа] Грефа – он молодец, он тоже digital-трансформированный. И он вкладывает деньги, тысячи людей работают в Сбербанке над изменениями. Но это же не по- настоящему конкурентный рынок, да?
– Он такой один.
– Да, один. Что хочет, то и делает. Без конкуренции все теряет смысл. У нас все еще работают простые модели: на большинстве рынков в России действуют примитивные стратегии и создание конкурентных преимуществ не требует инноваций. Да, все вокруг живет, развивается, растут торговые сети, люди едят, покупают одежду. Появляется экономика позитива – все хотят премиальные бренды, наступает экономика негатива – все вынуждены опускаться вниз, то есть для нас всегда есть работа. В экономике позитива у нас прекрасные перспективы и сложные концепции, в экономике негатива у нас много понятной работы. И там, и там нормально. Просто нам тяжело в экономике негатива, там нет перспектив.
– К чему придет эта ситуация? Вы говорили, что маркетинг, коммуникации в итоге заставляют менять бизнес-процессы. Как вы, работая в маркетинге, видите будущее бизнеса, экономики в целом?
– Когда нужно предсказать будущее, я призываю всех смотреть фантастические фильмы. Сценаристы, режиссеры все же не зря потратили кучу времени, чтобы это будущее предсказать. Так вот, что представляет из себя мир будущего в глазах фантастов? Это мир, разделенный на две части, в одной части – прогресс и инновации, в другой – отсталость. И между ними стена.
– Физическая стена?
– Физическая стена. И мы либо с одной стороны будем, либо с другой. Часть будет перемещаться туда- сюда.
– Есть даже сериал такой бразильский – «3%». Там буквально существуют два мира, и только 3% юношей и девушек из мира нищеты могут, по итогам теста, попасть в мир технологий и благополучия.
– Та же идея. И мы сейчас в непонятном состоянии: еще не все определено, стену еще не построили, о ней еще даже не начали думать.
Если же говорить о более реальных вещах, то, вот я – живу и работаю здесь, мне это нравится, у меня тут друзья, я жил в гораздо более худших условиях. Но я вижу поколение, которое хочет работать в «Газпроме» и меня это пугает, потому что я хотел бы видеть поколение, которое хочет созидать. А как можно созидать в «Газпроме»? И моя персональная стратегия пока следующая. Мне понятно, что можно делать и что делать невозможно в России. Я вижу, что на международных рынках, где мы присутствуем, Россия становится, к сожалению, все более токсичной, и это мне не нравится. При этом я вижу, что стоимость в России пока создавать нельзя (по крайней мере, я не понимаю, как ее создавать), но ее можно создавать за пределами России. И я верю, что это состояние временное.
